Après 3 ans d'accompagnement de startups deeptech B2B, voici les 7 erreurs go-to-market que je vois systématiquement. Chaque erreur coûte entre 3 et 12 mois de retard sur votre go-to-market. Cumulées, elles expliquent pourquoi 80% des startups deeptech n'arrivent pas à passer de la technologie au revenu dans les 2 premières années.
Ces observations viennent du terrain : l'accompagnement de Parcoor en cybersécurité médicale (2 POCs + 100 licences pilote), Dynalight en API Management (taux de réponse multiplié par 10), et Watcha en suite collaborative souveraine (Lyon Métropole + 10 000 licences). Dans chaque cas, les fondateurs faisaient au moins 3 de ces 7 erreurs au départ.
Erreur 1 : Cibler les grands comptes en premier
C'est l'erreur la plus coûteuse en temps. Le fondateur deeptech vise le CAC 40 parce que le ticket est gros et le nom est prestigieux. "Si on signe Total, tout le reste suivra." En réalité, les grands comptes :
- Prennent 12 à 18 mois à signer (au minimum)
- Exigent des références sectorielles que vous n'avez pas
- Imposent des processus d'achat qui mobilisent 50% de votre équipe
- Demandent des certifications, des audits de sécurité et des assurances que vous ne pouvez pas fournir à votre stade
- Négocient des prix tirés vers le bas grâce à leur pouvoir de négociation
Ce qui marche à la place
Commencez par des PME innovantes ou des scale-ups de 200 à 2 000 salariés. Ces organisations ont la douleur des grands comptes mais pas leurs contraintes d'achat. Elles peuvent signer en 2 à 4 mois, et chaque signature devient une référence qui ouvre la porte au niveau suivant. C'est la logique Land & Expand : commencer petit, prouver la valeur, monter en gamme.
Exemple concret : Watcha n'a pas commencé par viser Paris ou Lyon Métropole. L'équipe a d'abord signé des petites collectivités et des organisations de taille moyenne. Ces premières références ont ensuite permis de décrocher Lyon Métropole avec 10 000+ licences. Sans les petits clients d'abord, le grand compte n'aurait jamais signé.
Erreur 2 : Vendre la technologie au lieu de vendre le problème résolu
Le fondateur technique est passionné par sa technologie. Normal : il a passé 3 à 5 ans à la développer. Quand il est face à un prospect, il parle de son algorithme, de son architecture, de ses brevets, de ses différenciants techniques. Le problème : le prospect ne comprend rien et n'en a rien à faire.
Le CTO d'un hôpital ne veut pas savoir que votre solution utilise du "deep packet inspection on-device avec du machine learning embarqué". Il veut savoir que ses scanners IRM seront protégés sans avoir besoin de les connecter à Internet et sans mobiliser son équipe IT pendant 6 mois.
La règle de traduction
Chaque différenciant technique doit être traduit en bénéfice business. Voici le framework de traduction :
| Différenciant technique | Bénéfice business |
|---|---|
| Deep packet inspection on-device | Protection sans connexion Internet, pas d'impact sur la production |
| Architecture zero-trust | Conformité réglementaire automatique, pas d'audit supplémentaire |
| API gateway distribuée | Vos systèmes legacy communiquent entre eux sans réécriture de code |
| Chiffrement bout-en-bout souverain | Vos données restent en France, conformité RGPD garantie |
C'est exactement ce travail de traduction qui a permis à Dynalight de passer d'un taux de réponse de 2% à 15-30%. Quand les messages de prospection parlent le langage du client au lieu du langage de l'ingénieur, les portes s'ouvrent. Voir l'article sur l'ICP deeptech pour la méthode de collecte des verbatims terrain.
Erreur 3 : Utiliser des playbooks SaaS
Le fondateur recrute un commercial SaaS (ou suit les conseils d'un accélérateur SaaS) et applique les recettes classiques : cold emailing à 3 000 contacts, séquence automatisée LinkedIn, démo produit au premier rendez-vous, closing en 30 jours. Résultat : des centaines d'emails envoyés, 1 à 2% de réponses, et zéro deal.
Pourquoi ça échoue ? Parce que la vente deeptech est structurellement différente du SaaS sur 3 dimensions :
- Le cycle est 5 à 10 fois plus long : 6-18 mois vs 1-3 mois. Les tactiques de closing rapide ne fonctionnent pas parce que la décision n'est pas une décision individuelle rapide.
- Le nombre de décideurs est 3 à 7 fois plus élevé : un comité de 3-7 personnes vs 1 décideur. Vous ne pouvez pas bypasser le comité.
- Le risque perçu est incomparablement plus grand : intégration profonde dans les systèmes du client vs abonnement mensuel résiliable.
Ce qui marche à la place
Remplacez le volume par la profondeur. 30 conversations discovery bien préparées valent mieux que 3 000 emails. Remplacez la démo standardisée par un workshop terrain adapté au contexte du prospect. Remplacez le closing par un accompagnement du projet : quand les conditions de succès sont cadrées, la signature est une formalité.
Erreur 4 : Ne pas investir dans la phase discovery terrain
La discovery terrain, c'est la phase où vous sortez de votre bureau pour aller parler à des prospects, des experts sectoriels et des utilisateurs potentiels. C'est la phase que 90% des fondateurs deeptech sautent ou bâclent parce qu'ils veulent "aller vite" et "commencer à vendre".
Sans discovery terrain, vous vendez en aveugle. Vous ne connaissez pas les vrais mots que vos prospects utilisent pour décrire leur problème. Vous ne connaissez pas les circuits de décision réels. Vous ne savez pas combien ils sont prêts à payer. Vous devinez au lieu de savoir.
Ce que ça coûte de ne pas faire de discovery
- Messages de prospection génériques : 1-2% de taux de réponse au lieu de 15-30% avec des messages terrain
- Démos hors sujet : vous montrez des fonctionnalités dont le prospect n'a pas besoin, et vous omettez celles qui l'intéressent
- Pricing mal calibré : vous ne savez pas combien le problème coûte au client, donc vous ne savez pas combien facturer (voir l'article sur le pricing deeptech)
- Mauvaise qualification : vous passez 6 mois sur des prospects qui n'achèteront jamais
Ce qui marche à la place
Investissez 4 à 6 semaines dans une phase discovery structurée : 3 verticales, 10 conversations par verticale, des questions standardisées, une synthèse des patterns. Comme décrit dans l'article sur l'ICP deeptech, cette phase produit un ICP exploitable, un vocabulaire client, et des signaux de qualification que vous n'auriez jamais obtenus autrement.
Les 4 à 6 semaines investies en discovery terrain font gagner 6 à 12 mois sur le cycle de vente. C'est le meilleur investissement en temps qu'un fondateur deeptech puisse faire.
Erreur 5 : Le POC éternel
Le fondateur décroche un POC. Victoire. Sauf que le POC n'a pas de critères de succès définis, pas de durée limitée, pas de plan de conversion, et pas de sponsor interne identifié. Résultat : le POC traine pendant 6, 9, 12 mois. Le client utilise vaguement la solution, personne ne mesure les résultats, et le projet finit par mourir d'épuisement.
J'ai vu des startups deeptech avec 5 à 8 POCs en cours simultanément, dont aucun n'avait de plan de conversion. Les fondateurs étaient "optimistes" sur chaque POC mais incapables de dire quand l'un d'entre eux se transformerait en contrat.
Les 4 éléments d'un POC qui convertit
Avant de lancer un POC, exigez ces 4 éléments :
- Des critères de succès mesurables : pas "voir si ça marche" mais "réduction de 30% du temps de traitement sur le périmètre test" ou "détection de 95% des menaces sur les 50 dispositifs du pilote"
- Une durée maximale : 4 à 8 semaines. Pas 3 mois, pas 6 mois. Un POC qui dure plus de 8 semaines est un POC qui n'a pas de sponsor assez fort pour le faire avancer.
- Un sponsor interne identifié : une personne nommée, avec un titre, qui est responsable du succès du POC côté client. Sans sponsor, personne ne regarde les résultats.
- Un plan de conversion écrit : "si les critères de succès sont atteints, voici le processus pour passer au contrat : validation par [nom] le [date], présentation au comité le [date], signature visée le [date]."
C'est cette structure qui a permis à Parcoor de convertir 2 POCs en 100 licences pilote. Le détail de la méthode est dans l'article Du POC au contrat.
Erreur 6 : Sous-estimer le comité de décision
Le fondateur vend à une personne. Le CTO est enthousiaste, il adore la techno, il dit "c'est exactement ce qu'il nous faut". Le fondateur pense que le deal est fait. Sauf que le CTO n'est pas le seul décideur. Il y a aussi le CFO qui contrôle le budget, le VP Ops qui gère les contraintes opérationnelles, le responsable sécurité qui doit valider la conformité, et parfois le CEO qui doit signer au-dessus d'un certain montant.
En deeptech B2B, un deal se gagne auprès de 3 à 7 décideurs. Vendre à un seul d'entre eux, c'est construire une maison sans fondations. Le CTO convaincu ne suffit pas si le CFO dit non au budget.
Les 3 erreurs dans la gestion du comité
- Ne pas le mapper : ne pas savoir qui fait partie du comité, quel est le rôle de chacun, qui a un droit de veto, et quels sont les critères de chacun
- Compter sur un seul sponsor : si votre unique sponsor quitte l'organisation ou change de priorité, votre deal disparaît avec lui
- Utiliser le même discours pour tout le monde : le CTO et le CFO ne s'intéressent pas aux mêmes choses. Un message unique rate ses deux cibles
Ce qui marche à la place
Dès la phase discovery, demandez à votre interlocuteur : "qui d'autre sera impliqué dans cette décision ?" Mappez chaque décideur avec son rôle, ses critères, ses objections probables et son niveau d'influence. Puis adaptez votre discours et vos livrables à chaque profil. Pour plus de détails sur la gestion du comité, voir la section dédiée dans l'article sur la structuration du cycle de vente.
Erreur 7 : Ne pas documenter ses premières références
Le fondateur signe son premier client. Il est soulagé, il passe à la suite. Six mois plus tard, un prospect lui demande "vous avez des références ?" et le fondateur répond "oui, on a un client dans le secteur" sans pouvoir montrer de données, de métriques ou de témoignage structuré. Le prospect passe son chemin.
En deeptech, chaque premier client est un actif marketing. Pas "un client", un actif. Chaque win doit produire 4 livrables réutilisables :
- Une étude de cas structurée : contexte, problème, solution déployée, résultats chiffrés. 2 pages maximum, orientée décideur.
- Un témoignage client : une citation de 2 à 3 phrases validée par le client, idéalement avec nom, titre et entreprise. Une vidéo de 90 secondes vaut encore plus.
- Des métriques avant/après : des données concrètes montrant l'impact. "Temps de traitement réduit de 3 jours à 2 heures." "Taux de détection passé de 60% à 95%." "Coût de maintenance divisé par 4."
- Un récit adaptable par verticale : le même cas d'usage raconté pour 2 à 3 secteurs différents. Si votre client est un hôpital, montrez comment le cas s'applique aussi aux cliniques et aux groupes de santé.
Négociez le droit de référence en avance
Le moment le plus facile pour obtenir un droit de référence est avant la signature, pas après. Incluez une clause de référence dans votre contrat initial ou dans votre accord de POC. Concrètement : "le client autorise [votre entreprise] à citer [nom du client] comme référence et à publier une étude de cas anonymisée/nominative des résultats obtenus." Le client qui est en train de signer est dans une disposition positive. Six mois après, quand vous lui demanderez de prendre du temps pour un témoignage, il sera beaucoup moins disponible.
Vous pouvez voir comment cette approche a été appliquée sur les pages réalisations : Parcoor, Dynalight et Watcha sont 3 exemples de premiers clients transformés en références documentées.
Ce qui marche à la place : résumé des bonnes pratiques
Chaque erreur a son antidote. Voici un résumé des bonnes pratiques avec les liens vers les articles détaillés :
| Erreur | Bonne pratique | Pour approfondir |
|---|---|---|
| Cibler les grands comptes | Commencer par les PME/scale-ups, monter ensuite | Premiers clients deeptech |
| Vendre la techno | Traduire chaque feature en bénéfice business | Vente deeptech vs SaaS |
| Playbooks SaaS | Profondeur > volume, 30 conversations > 3 000 emails | Prospection B2B cycle long |
| Pas de discovery | 3 verticales x 10 conversations = ICP terrain | ICP deeptech |
| POC éternel | Critères de succès + durée + sponsor + plan de conversion | Du POC au contrat |
| 1 seul décideur | Mapper le comité de 3-7 décideurs dès la discovery | Cycle de vente deeptech |
| Pas de références | 4 livrables par premier client, droit de référence au contrat | Stratégie Land & Expand |
Ces 7 bonnes pratiques ne sont pas indépendantes. Elles forment un système : la discovery terrain alimente l'ICP, l'ICP structure la prospection, la prospection qualifiée raccourcit le cycle de vente, un cycle bien structuré produit des POCs qui convertissent, et chaque conversion produit une référence qui accélère le cycle suivant. C'est un volant d'inertie qui prend 3 à 6 mois à lancer, mais qui s'accélère ensuite.
Le go-to-market deeptech n'est pas un sprint. C'est un système qui se construit brique par brique. Chaque client, chaque conversation, chaque référence rend le suivant plus facile.
Questions fréquentes
Quelle est l'erreur GTM la plus fréquente des fondateurs deeptech ?
Cibler les grands comptes en premier. Les fondateurs visent le CAC 40 parce que le ticket est gros et le nom prestigieux. En réalité, les grands comptes prennent 12 à 18 mois à signer, demandent des références que vous n'avez pas, et imposent des processus d'achat qui épuisent vos ressources. Commencez par des PME innovantes ou des scale-ups qui peuvent signer en 2 à 4 mois.
Pourquoi les playbooks SaaS ne fonctionnent pas en deeptech ?
Trois différences structurelles : le cycle est 5 à 10 fois plus long (6-18 mois vs 1-3 mois), le nombre de décideurs est 3 à 7 fois plus élevé (comité de 3-7 personnes vs 1 décideur), et le risque perçu par le client est incomparablement plus grand. Ces différences imposent une approche basée sur la profondeur, pas le volume.
Comment éviter le POC éternel en deeptech B2B ?
Structurez chaque POC avec 4 éléments avant de le lancer : des critères de succès mesurables, une durée maximale (4 à 8 semaines), un sponsor interne identifié, et un plan de conversion écrit. Sans ces 4 éléments, ne lancez pas le POC. Un POC sans structure est un POC qui ne convertira pas.
Comment documenter ses premières références en deeptech ?
Chaque premier client doit produire 4 livrables réutilisables : une étude de cas structurée (contexte, problème, solution, résultats chiffrés), un témoignage client (citation validée, idéalement vidéo), des métriques avant/après, et un récit adaptable par verticale. Négociez le droit de référence dans le contrat initial, pas après la signature.