Construire son prix sans reference marche

Le pricing deeptech B2B est un des problemes les plus sous-estimes par les fondateurs techniques. La plupart passent des mois a perfectionner leur technologie et quelques heures a definir leur prix. Le resultat : des produits qui valent 10 fois plus que ce qu'ils facturent, des POCs gratuits qui ne convertissent jamais, et des negociations ou le fondateur cede au premier signe de resistance.

Le probleme est structurel : en deeptech, vous creez une nouvelle categorie. Il n'y a pas de prix de marche a copier. Votre vrai concurrent n'est pas un autre fournisseur, c'est l'inaction. Votre prix doit justifier le changement, pas se positionner face a un benchmark qui n'existe pas. Et le choix du modele economique (license, SaaS, usage, performance) redefinit la conversation commerciale, les interlocuteurs impliques et la duree du cycle de vente.

Ce chapitre s'appuie sur les strategies de pricing testees avec des startups deeptech en cybersecurite medicale (Parcoor), en API Management (Dynalight) et en solutions souveraines (Watcha). Trois marches differents, trois approches de pricing, les memes erreurs a eviter.

Pourquoi le cost-plus et le competitor-based ne marchent pas en deeptech

En pricing classique, deux approches dominent. Le cost-plus : calculer le cout de production et ajouter une marge. Et le competitor-based : regarder les prix des concurrents et se positionner. En deeptech B2B, les deux sont inutilisables.

Le cost-plus : un raisonnement de fournisseur

Le cost-plus part du principe que votre prix doit couvrir vos couts avec une marge raisonnable. Le probleme : vos couts de R&D sont enormes (3 a 5 ans de developpement), mais votre cout marginal de deploiement est faible. Si vous fixez votre prix en fonction de vos couts, vous obtenez soit un prix astronomique (si vous integrez la R&D), soit un prix ridicule (si vous ne comptez que le cout marginal).

Un fondateur qui me disait « notre solution coute 500 euros par mois a heberger par client, donc on la vend 800 euros par mois » passait a cote du fait que sa solution faisait economiser 15 000 euros par mois a chaque client en couts de maintenance et de downtime. Son prix etait 18 fois inferieur a la valeur creee.

Le competitor-based : pas de concurrents, pas de benchmark

Le competitor-based suppose que des concurrents directs existent et que leurs prix sont connus. En deeptech, c'est rarement le cas. Vous pouvez avoir des concurrents indirects (des solutions partielles, des processus manuels, du consulting), mais leurs prix ne sont pas comparables. Comparer le prix d'une solution de cybersecurite on-device avec le cout d'un audit de securite annuel n'a pas de sens : ce ne sont pas les memes produits.

En deeptech, votre vrai concurrent est l'inaction. Le client gere le probleme autrement depuis des annees. Votre prix doit justifier le changement, pas se positionner face a un benchmark qui n'existe pas.

Le value-based pricing en 3 etapes

Le principe est simple : fixer le prix en fonction de ce que le client gagne, pas de ce que le produit coute a developper. Cela suppose une traduction technique-business rigoureuse. En pratique, c'est plus complique, surtout quand le produit est nouveau et que la valeur n'a pas encore ete documentee sur des cas clients.

Une etude de McKinsey (The Power of Pricing) montre qu'une augmentation de prix de 1% ameliore les profits de 8% en moyenne, devant la reduction des couts (5,7%) ou l'augmentation du volume (3,3%).

Etape 1 : Identifier les 3 sources de valeur

Votre solution cree de la valeur pour le client de plusieurs facons :

1. Reduction de couts : combien le client depense-t-il aujourd'hui pour gerer le probleme ? Maintenance manuelle, solutions temporaires, heures d'ingenieur, couts de non-conformite. Pour Parcoor, le cout de la non-protection des dispositifs medicaux inclut le risque reglementaire (amendes RGPD potentielles de 2 a 4% du CA) et le cout d'un incident (300 000 a 500 000 euros en moyenne pour un hopital).
2. Gain de temps : combien de temps vos utilisateurs passent-ils sur des taches que votre solution automatise ? Pour Dynalight, les equipes d'integration passaient 3 jours manuels sur des taches que la solution ramene a 2 heures.
3. Reduction de risque : quel est le cout d'un incident que votre solution previent ? Un arret de production, une fuite de donnees, une non-conformite reglementaire. Les chiffres sont souvent eleves : 100 000 a 500 000 euros par incident dans les secteurs reglementes.

Etape 2 : Quantifier en euros avec le client

Mettez un chiffre sur chaque source de valeur. Pas une estimation vague : un calcul documente que vous pouvez presenter au CFO du client. Utilisez des donnees publiques (etudes sectorielles, rapports d'analystes, statistiques d'incidents) et des donnees collectees lors de vos conversations terrain.

La formule : valeur annuelle totale = (economies de couts) + (valeur du temps gagne) + (reduction de risque ponderee par la probabilite d'incident).

La quantification doit etre validee par le client lui-meme pour etre credible en interne. Un chiffre que vous imposez ne passe pas en comite d'achat. Un chiffre que le prospect a co-construit avec vous devient son propre argument face a sa hierarchie.

Etape 3 : Fixer le prix a 10-30% de la valeur annuelle

La regle empirique en B2B : votre prix doit representer 10 a 30% de la valeur annuelle que vous creez pour le client. En dessous de 10%, le client se demande pourquoi c'est si peu cher (signal de faible qualite). Au-dessus de 30%, le ROI n'est pas assez attractif pour justifier le risque d'une solution nouvelle.

Exemple Parcoor : si la solution de cybersecurite medicale fait economiser 200 000 euros par an a un hopital (couts de maintenance + risque d'incident), un prix de 20 000 a 60 000 euros par an est defendable. Le client voit un ROI de 3x a 10x, ce qui rend la decision d'achat rationnelle, meme pour un produit sans historique.

Pour les startups cleantech, les financements publics changent cette equation. Quand l'ADEME ou France 2030 couvre 40 a 60% de l'investissement, le reste-a-charge du client chute et le ROI percu explose. Voir comment integrer les leviers reglementaires et financements publics dans votre strategie de vente.

Les 4 modeles economiques deeptech B2B

Le value-based pricing repond a « combien facturer ». Le modele economique repond a « comment facturer ». Les deux sont lies : le modele choisi conditionne le cycle de vente, la scalabilite et la capacite a lever. Quatre modeles reviennent dans les startups deeptech que j'accompagne. Aucun n'est parfait. Le bon choix depend de votre marche, de votre stade et de vos investisseurs.

License perpetuelle

Paiement initial eleve qui donne au client un droit d'usage permanent. Un contrat de maintenance annuel (15-25% du prix de la license) garantit les mises a jour et le support. C'est le modele historique du logiciel B2B, encore dominant dans les secteurs ou la propriete intellectuelle est clairement delimitee : simulation, conception assistee, calcul scientifique.

La license fonctionne quand la technologie est mature (TRL 7+), que la valeur est quantifiable des le depart et que le client prefere un investissement ponctuel a un engagement recurrent. Ticket moyen : 50K a 500K euros. Cycle de vente : 6 a 12 mois. L'avantage : du cash upfront qui finance le developpement. L'inconvenient : des revenus irreguliers et un signal ambigu pour les VCs.

SaaS / Abonnement

Abonnement mensuel ou annuel generant du revenu recurrent previsible. C'est le modele prefere des investisseurs : il permet de calculer l'ARR, le NRR et le LTV/CAC, trois metriques qui structurent les valorisations en capital-risque. Un ARR de 1M euros avec un NRR de 120% vaut bien plus qu'1M euros de chiffre d'affaires en licenses ponctuelles.

Le SaaS convient aux solutions deeptech a forte composante logicielle, deployables en moins de 3 mois, avec des mises a jour frequentes qui justifient l'abonnement. Ticket : 1K a 10K euros/mois. Cycle : 3-6 mois. Le piege : plaquer un modele SaaS sur une technologie qui necessite 6 mois d'integration et 50K euros de configuration sur-mesure. Le CAC explose et le payback period depasse 24 mois.

Usage / Consommation

Facturation en fonction de la consommation reelle : appels API, volume de donnees traitees, nombre de predictions, heures de calcul. C'est le modele naturel de Dynalight (API Management) et des solutions d'IA ou la valeur est proportionnelle au volume utilise. L'avantage principal : le cout suit la valeur. Le client commence petit, teste, puis augmente son usage si les resultats sont la.

L'inconvenient : les DAF detestent les couts variables non capes. Un budget mensuel qui fluctue entre 2K et 15K euros selon l'activite cree de l'anxiete financiere. La parade : proposer des paliers d'usage avec un engagement minimum (« commit ») qui garantit un revenu plancher tout en conservant la flexibilite a la hausse. Les plateformes cloud (AWS, GCP, Azure) ont popularise ce modele avec les « committed use discounts ».

Performance / Resultat

Le prix est lie a un resultat mesurable : economie d'energie realisee, gain de rendement sur une ligne de production, reduction du taux de defauts, augmentation du taux de detection. Le client paie en fonction de la valeur reellement creee, souvent sous forme d'un pourcentage de l'economie generee.

C'est le modele le plus adapte pour vendre une technologie non prouvee a un marche sceptique. L'argument est imparable : « Si la solution ne produit pas de resultat, elle ne coute rien. » On le retrouve surtout en cleantech et industrie 4.0, ou les metriques (kWh economises, pieces defectueuses evitees, tonnes de CO2 reduites) sont mesurables sans ambiguite. La complexite est juridique : definir le « resultat », etablir la methode de mesure, fixer un plafond. Sans baseline claire, les disputes sur la mesure empoisonnent la relation.

Tableau comparatif des 4 modeles

Les quatre modeles se differencient sur six dimensions. Ce tableau synthetise les arbitrages pour choisir selon votre situation.

Le SaaS domine sur la plupart des criteres financiers, d'ou sa popularite dans les pitch decks. Mais le modele a la performance offre le cycle de vente le plus court. Le bon choix depend de la phase de croissance et du contexte sectoriel.

Comment choisir son modele : 4 criteres de decision

Le modele economique ne se choisit pas dans un tableur. Il se deduit de quatre contraintes concretes qui, combinees, eliminent les options inadaptees.

Critere 1 : Maturite technologique (TRL)

A TRL 4-5 (validation en laboratoire), demander a un client de payer 200K euros de license pour une technologie non prouvee est voue a l'echec. Le modele a la performance est alors le seul qui reduit suffisamment le risque percu. A TRL 8-9 (qualifiee, deployee chez plusieurs clients), la license ou le SaaS se justifient : la valeur est prouvee, le client accepte un engagement fixe.

Critere 2 : Profil des clients cibles

Les PME ont des budgets limites et des processus d'achat courts. Le SaaS (ticket bas, engagement mensuel) ou l'usage (pas de minimum eleve) correspondent a leur realite. Les grands comptes ont des budgets plus importants mais des circuits de decision longs (achats, juridique, IT, metier). La license (investissement capex, amortissable) ou la performance (justifiable par le ROI) s'integrent mieux dans leurs processus.

Critere 3 : Secteur et reglementation

Les secteurs reglementes imposent des contraintes qui influencent le modele. En cybersecurite, la conformite NIS2 implique des engagements de service qui s'integrent dans un modele SaaS ou license. En medtech, le marquage CE exige un controle strict des versions deployees : la license avec maintenance garantit ce controle. En cleantech, les metriques d'economie d'energie se pretent naturellement au modele a la performance. En IA/data et en industrie 4.0, le modele a l'usage (appels API, heures de calcul) est le plus naturel.

Critere 4 : Strategie de levee de fonds

Les investisseurs VC valorisent l'ARR avec des multiples de 8 a 15x. Un ARR de 500K euros en SaaS peut justifier une valorisation de 4 a 7,5M euros. Le meme chiffre d'affaires en licenses ponctuelles sera valorise a 2-5x, soit 1 a 2,5M euros. Si la prochaine levee est dans les 12-18 prochains mois, basculer vers du SaaS (meme partiel) peut ameliorer la valorisation de facon notable. Si vous n'avez pas besoin de lever rapidement, la license ou la performance peut generer plus de cash a court terme.

Le modele hybride : combiner pour avancer

Les startups deeptech les plus efficaces ne choisissent pas un modele unique. Elles combinent deux modeles adaptes a des phases de croissance differentes.

Phase 1 (0-10 clients) : entrer a la performance. Le premier client deeptech n'a aucune raison de prendre un risque financier sur une technologie non prouvee dans son contexte. Le modele a la performance elimine ce risque : pas de resultat, pas de facture. Cette approche accelere la signature des 5-10 premiers contrats et genere les donnees qui serviront d'arguments pour les clients suivants.

Phase 2 (10-50 clients) : migrer vers du SaaS ou de la license. Une fois que vous disposez de 5 a 10 cas d'usage documentes avec des resultats chiffres, vous pouvez proposer un modele a engagement fixe. Les nouveaux clients acceptent de payer un abonnement parce que les resultats ont ete prouves ailleurs. Le revenu devient recurrent et previsible.

Exemple Watcha : la suite collaborative souveraine utilise un modele hybride : un prix de base par collectivite (license annuelle) plus un cout par utilisateur actif au-dela d'un seuil inclus. Le client commence avec 500 utilisateurs et croit naturellement avec l'usage, dans une logique Land & Expand. Le « Land » se fait a prix d'entree (petit perimetre, risque nul), et le « Expand » se fait en license elargie (extension a d'autres cas d'usage, engagement plus long).

Le contrat initial doit prevoir cette transition : clause de conversion du modele performance vers un abonnement apres la phase pilote, avec des conditions preferentielles pour les early adopters.

Les startups deep tech qui reussissent leur mise en marche ne choisissent pas entre innovation de rupture et modele economique eprouve. Elles adaptent leur business model a leur stade de maturite technologique et commerciale.

Le piege du « gratuit pour commencer »

Le piege du POC gratuit est l'une des erreurs de pricing les plus courantes en deeptech B2B. Le POC gratuit est parfois necessaire pour les 3 a 5 premiers clients, mais il devient un piege s'il n'est pas cadre.

• Un POC gratuit n'engage pas le client. Sans investissement financier, le projet n'est la priorite de personne. Il passe apres tout le reste. Resultat : le POC traine, personne ne regarde les resultats, et il ne convertit jamais.
• Le gratuit cree une ancre de prix a zero. Si le client a eu votre solution gratuitement pendant 3 mois, lui demander 30 000 euros par an est un choc. Daniel Kahneman (Thinking, Fast and Slow) demontre que la « loss aversion » rend les pertes 2,5 fois plus douloureuses que les gains equivalents. Passer de 0 a 30 000 est psychologiquement plus difficile que de passer de 5 000 a 30 000.
• Le gratuit attire les mauvais prospects. Tout le monde dit « oui » quand c'est gratuit. Le filtre disparait. Vous vous retrouvez a deployer des POCs chez des prospects qui n'ont ni le budget ni l'intention d'acheter.

Le POC gratuit se justifie dans 2 cas : pour vos 3 a 5 premiers clients (vous avez besoin de references), et pour un client strategique dont le nom ouvrira d'autres portes. Dans les deux cas, le POC doit avoir des criteres de succes definis, une duree limitee (4 a 8 semaines maximum) et un plan de conversion ecrit. Pour plus de details : du POC au contrat.

Au-dela de 5 clients, faites payer vos POCs. Meme un montant symbolique (5 000 a 10 000 euros) change tout. Le client qui paie est un client engage. Il mettra les ressources necessaires, il regardera les resultats. Le POC payant est le meilleur filtre de qualification qui existe.

La strategie de prix d'entree : commencer bas, monter ensuite

Vous voulez un prix juste, mais aussi des premieres references rapidement. Les deux sont contradictoires. Le prix d'entree resout cette tension : un tarif inferieur au prix cible en echange d'un engagement de duree (2-3 ans), d'une clause de revalorisation contractuelle et d'un droit de reference.

Le mecanisme

Vous fixez un prix d'entree inferieur a votre prix cible, avec un mecanisme contractuel de montee en prix. Le client beneficie d'un tarif avantageux en echange de :

1. Un engagement de duree : contrat de 2 a 3 ans minimum.
2. Une clause de revalorisation : le prix augmente de X% par an, ou passe a un tarif standard apres la premiere annee.
3. Un droit de reference : le client accepte d'etre cite comme reference (etude de cas, logo sur votre site, introduction a d'autres prospects).

Exemple concret : cybersecurite medicale

Prenons la solution Parcoor dont le prix cible est 40 000 euros par an :

• Annee 1 : 15 000 euros (prix d'entree, -63%) en echange d'un engagement 3 ans et d'un droit de reference
• Annee 2 : 25 000 euros (revalorisation prevue au contrat)
• Annee 3 : 35 000 euros (proche du prix cible)

Sur 3 ans, le client a paye 75 000 euros au lieu de 120 000 euros (37% de reduction globale). En echange, vous avez obtenu une reference utilisable des le mois 2, un engagement long terme et un chemin vers votre prix cible. C'est un investissement, pas un rabais.

Cette approche est particulierement efficace combinee avec une strategie Land & Expand : vous commencez avec un perimetre limite a prix d'entree, puis vous elargissez le perimetre (et le prix) a mesure que la valeur est prouvee.

Les 7 erreurs de pricing les plus frequentes

Les memes erreurs reviennent en boucle. La plupart viennent du meme reflexe : raisonner en ingenieur plutot qu'en vendeur.

Erreur 1 : Sous-evaluer son prix

L'erreur la plus courante. Le fondateur technique raisonne en cout de production : « ca nous coute 200 euros par mois a heberger, on va facturer 500 ». Il passe a cote du fait que le client economise 10 000 euros par mois grace a sa solution. Un prix bas n'est pas un avantage commercial : c'est un signal de faible valeur. Le CTO qui voit un prix de 500 euros par mois pour une solution de cybersecurite se dit « ce n'est pas serieux ».

Selon Simon-Kucher & Partners, 80% des startups technologiques sous-evaluent leur offre de 20 a 50%, par peur de perdre des deals qu'elles auraient gagnes meme a prix plus eleve.

Erreur 2 : Offrir trop de gratuit

POC gratuit, formation gratuite, support premium gratuit, integration gratuite. A chaque objection, le fondateur ajoute un « gratuit » au lieu de defendre la valeur. Au bout de 6 mois, le client a tout eu sans rien payer, et vous avez etabli un precedent impossible a corriger.

Erreur 3 : Pas de plan de montee en prix

Le prix d'entree devient le prix definitif. Le fondateur n'a pas prevu de clause de revalorisation, pas de paliers, pas de mecanisme d'expansion. Le client paie le meme prix avec 10 utilisateurs et avec 1 000. La valeur croit, le prix reste fixe.

Erreur 4 : Negocier le prix avant de vendre la valeur

Le client demande « c'est combien ? » au premier rendez-vous. Le fondateur repond. La negociation commence avant que la valeur ne soit comprise. Tout le reste de la conversation est cadre par le prix, pas par la valeur. Regle : ne jamais communiquer un prix avant d'avoir fait une discovery complete et demontre la valeur dans le contexte specifique du client.

Erreur 5 : Un seul prix pour tout le monde

Un CHU de 2 000 lits et une clinique de 50 lits ne paient pas le meme prix. Votre grille tarifaire doit refleter les differences de valeur entre segments. C'est pour ca que la segmentation ICP est aussi un exercice de pricing.

Erreur 6 : Ceder au premier « c'est trop cher »

« C'est trop cher » n'est pas une objection de prix. C'est une objection de valeur. Le client ne comprend pas encore pourquoi votre solution vaut ce prix. La bonne reponse n'est pas de baisser le prix : c'est de mieux demontrer la valeur. Revenez sur le cout du probleme, le cout de l'inaction, le ROI documente.

Erreur 7 : Ne pas facturer le service d'integration

En deeptech, l'integration est souvent complexe et consomme beaucoup de ressources. Beaucoup de fondateurs l'incluent dans le prix du produit. Resultat : l'integration grignote toute la marge. Facturez l'integration separement, soit au forfait, soit en regie. C'est une ligne de revenus a part entiere.

Quand ca ne marche pas

Le value-based pricing et les modeles presentes ici ne s'appliquent pas a toutes les situations. Voici les cas ou ils atteignent leurs limites.

Technologie trop tot pour etre vendue. Si apres 30 conversations terrain, aucun prospect ne parvient a formuler un probleme que votre technologie resout de facon quantifiable, le blocage n'est pas un probleme de pricing. C'est un probleme de maturite produit. Retourner en laboratoire n'est pas un echec.

Marche ou le decideur est l'Etat. Les marches publics (defense, sante publique, infrastructure critique) ont des cycles d'achat specifiques (appels d'offres, UGAP, centrales d'achat). Le value-based pricing classique ne s'y applique pas : le prix est souvent fixe par les regles du marche public, pas par la valeur percue.

Solution purement hardware. Quand le produit est un equipement physique avec des couts de fabrication eleves, le cost-plus reprend du sens. Le value-based pricing fonctionne pour la composante logicielle ou service, mais pas pour le hardware lui-meme ou les marges sont dictees par les couts de production et la concurrence des fabricants asiatiques.

Client unique ou captif. Si votre solution ne s'adresse qu'a un seul client ou a un marche de 5 clients maximum, le pricing est une negociation bilaterale, pas une strategie reproductible. Les frameworks de ce chapitre supposent un marche adressable d'au moins 50 clients potentiels.

Votre situation dans le playbook

Le pricing ne se construit pas en isolation. Il est lie a votre ICP, a votre cycle de vente et a votre strategie de POC. Le tableau ci-dessous vous oriente vers le chapitre qui correspond a votre blocage actuel.

Sources et references

• McKinsey & Company, The Power of Pricing (2003) -- une augmentation de prix de 1% ameliore les profits de 8% en moyenne, devant la reduction des couts (5,7%) et l'augmentation du volume (3,3%)
• McKinsey & Company, The B2B pricing advantage -- analyse des modeles de pricing B2B et de leur impact sur la croissance, incluant les approches usage-based et outcome-based
• Simon-Kucher & Partners, Global Pricing Study (2023) -- 80% des startups technologiques sous-evaluent leur offre de 20 a 50%
• Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (Farrar, Straus and Giroux) -- la « loss aversion » rend les pertes 2,5 fois plus douloureuses que les gains equivalents
• a16z (Andreessen Horowitz), SaaS metrics guide -- guide de reference sur les metriques SaaS (ARR, NRR, LTV/CAC, payback period) et benchmarks par stade de croissance
• Bessemer Venture Partners, Cloud Index -- index de valorisation des entreprises SaaS cotees, multiples ARR par segment et analyse des tendances de pricing
• BCG, Deep Tech: The Great Wave of Innovation (2024) -- modeles economiques des startups deep tech, strategies de mise en marche et facteurs de succes commercial

Questions frequentes

Comment fixer le prix d'un produit deeptech sans concurrents directs ?

Sans concurrent direct, seul le value-based pricing fonctionne. Identifiez les 3 sources de valeur client (reduction de couts, gain de temps, reduction de risque), quantifiez-les en euros avec le prospect, et fixez votre prix entre 10% et 30% de la valeur annuelle creee. Si votre solution fait economiser 200 000 euros par an, un prix de 20 000 a 60 000 euros par an est defendable et percu comme un investissement rationnel.

Quel modele economique choisir pour une startup deeptech ?

Le choix depend de quatre criteres : maturite technologique (TRL), profil client (PME ou grands comptes), secteur (regule ou non) et strategie de levee de fonds. A TRL bas, le modele a la performance reduit le risque pour les premiers clients. A TRL 8-9, le SaaS ou la license offrent plus de previsibilite. La plupart des startups deeptech performantes combinent deux modeles selon la phase de croissance.

Faut-il faire payer un POC en deeptech B2B ?

Pour vos 3 a 5 premiers clients, un POC gratuit est souvent necessaire pour construire des references. Au-dela, un POC payant (5 000 a 10 000 euros) filtre les prospects serieux, engage le client financierement et finance vos couts de deploiement. Ne jamais offrir un POC sans criteres de succes definis et plan de conversion ecrit.

Comment passer d'un modele a la performance a du SaaS ?

La transition se planifie contractuellement des le depart. Phase 1 (0-10 clients) : entrer a la performance pour generer des donnees de resultat. Phase 2 (10-50 clients) : migrer vers du SaaS ou de la license en s'appuyant sur les resultats documentes. Le contrat initial doit prevoir une clause de conversion apres la phase pilote, avec des conditions preferentielles pour les early adopters. Les investisseurs VC valorisent l'ARR avec des multiples de 8 a 15x, contre 2 a 5x pour des licenses ponctuelles.

Quelle est l'erreur de pricing la plus frequente en deeptech ?

Sous-evaluer son prix par peur de perdre le deal. Les fondateurs techniques raisonnent en cout de production. Le client ne raisonne pas ainsi : il compare votre prix au cout du probleme que vous resolvez. Un prix trop bas envoie un signal de faible valeur et rend la montee en prix quasi impossible ensuite. Selon Simon-Kucher & Partners, 80% des startups technologiques sous-evaluent leur offre de 20 a 50%.