Le pricing deeptech B2B est un des problèmes les plus sous-estimés par les fondateurs techniques. La plupart passent des mois à perfectionner leur technologie et quelques heures à définir leur prix. Le résultat : des produits qui valent 10 fois plus que ce qu'ils facturent, des POCs gratuits qui ne convertissent jamais, et des négociations où le fondateur cède sur le prix au premier signe de résistance.
Le problème est structurel : en deeptech, vous créez une nouvelle catégorie. Il n'y a pas de prix de marché à copier, pas de concurrents directs à benchmarker, pas de grille tarifaire standard dans votre secteur. Vous devez construire votre pricing en partant de la valeur que vous créez pour le client, pas de vos coûts de production ou des prix de la concurrence.
Ce guide s'appuie sur les stratégies de pricing testées avec des startups deeptech en cybersécurité médicale (Parcoor), en API Management (Dynalight) et en solutions souveraines (Watcha). Trois marchés différents, trois approches de pricing, les mêmes principes fondamentaux.
Pourquoi le cost-plus et le competitor-based ne marchent pas en deeptech
En pricing classique, deux approches dominent. Le cost-plus : calculer le coût de production et ajouter une marge. Et le competitor-based : regarder les prix des concurrents et se positionner. En deeptech B2B, les deux sont inutilisables.
Le cost-plus : un raisonnement de fournisseur
Le cost-plus part du principe que votre prix doit couvrir vos coûts avec une marge raisonnable. Le problème : vos coûts de R&D sont énormes (3 à 5 ans de développement), mais votre coût marginal de déploiement est faible. Si vous fixez votre prix en fonction de vos coûts, vous obtenez soit un prix astronomique (si vous intégrez la R&D), soit un prix ridicule (si vous ne comptez que le coût marginal).
Un fondateur qui me disait "notre solution coûte 500 euros par mois à héberger par client, donc on la vend 800 euros par mois" passait à côté du fait que sa solution faisait économiser 15 000 euros par mois à chaque client en coûts de maintenance et de downtime. Son prix était 18 fois inférieur à la valeur créée.
Le competitor-based : pas de concurrents, pas de benchmark
Le competitor-based suppose que des concurrents directs existent et que leurs prix sont connus. En deeptech, c'est rarement le cas. Vous pouvez avoir des concurrents indirects (des solutions partielles, des processus manuels, du consulting), mais leurs prix ne sont pas comparables. Comparer le prix d'une solution de cybersécurité on-device avec le coût d'un audit de sécurité annuel n'a pas de sens : ce ne sont pas les mêmes produits.
Vos clients ne comparent pas votre prix avec celui d'un concurrent. Ils comparent votre prix avec le coût de ne rien faire. C'est votre vrai benchmark.
Les 4 modèles de pricing deeptech B2B
Voici les 4 modèles de pricing les plus courants en deeptech, avec leurs avantages et inconvénients dans un contexte de création de catégorie.
| Modèle | Principe | Avantages | Inconvénients |
|---|---|---|---|
| Licence annuelle | Prix fixe par an, par site ou par nombre d'utilisateurs | Revenus prévisibles, simplicité | Barrière d'entrée élevée, pas d'alignement valeur/prix |
| Usage | Facturation à la consommation (API calls, volume, transactions) | Barrière d'entrée basse, croît avec l'usage | Revenus imprévisibles, complexité de facturation |
| Résultat / Performance | Facturation liée aux résultats mesurables | Alignement total avec la valeur, confiance client | Difficile à mesurer, risque sur le vendeur |
| Hybride | Base fixe + composante variable (usage ou résultat) | Prévisibilité + potentiel d'expansion | Plus complexe à expliquer et à gérer |
Modèle 1 : Licence annuelle
Le modèle licence est le plus simple. Un prix fixe par an, souvent calculé par site, par nombre d'appareils ou par nombre d'utilisateurs. C'est le modèle que Parcoor utilise pour la cybersécurité médicale : un prix par dispositif médical protégé, avec un minimum par site.
Quand l'utiliser : quand la valeur est facilement rattachée à un actif comptable (nombre d'appareils, nombre de serveurs, nombre de licences utilisateurs). Quand le client préfère la prévisibilité budgétaire.
Modèle 2 : Usage
Le modèle usage facture en fonction de la consommation réelle. C'est adapté aux solutions d'API Management comme Dynalight : facturation par nombre d'appels API, par volume de données traitées ou par nombre d'intégrations actives.
Quand l'utiliser : quand la valeur croît proportionnellement à l'usage. Quand vous voulez une barrière d'entrée basse pour faciliter l'adoption. Attention : le modèle usage peut créer de l'incertitude chez le client sur sa facture mensuelle.
Modèle 3 : Résultat / Performance
Le modèle résultat lie votre rémunération aux résultats mesurables. Par exemple : un pourcentage des économies réalisées, un bonus lié à l'atteinte d'un KPI, ou une facturation conditionnée à un résultat (pas de résultat, pas de facture).
Quand l'utiliser : quand vous pouvez mesurer objectivement la valeur créée et quand le client est sceptique sur votre solution. Ce modèle réduit le risque perçu du client à zéro. Attention : il transfère tout le risque sur vous.
Modèle 4 : Hybride
Le modèle hybride combine une base fixe (licence annuelle) avec une composante variable (usage ou résultat). C'est souvent le modèle le plus adapté en deeptech B2B car il combine la prévisibilité des revenus avec un mécanisme d'expansion naturel.
Exemple concret : Watcha utilise un modèle hybride pour sa suite collaborative souveraine : un prix de base par collectivité (licence annuelle) plus un coût par utilisateur actif au-delà d'un seuil inclus. Ce modèle permet de commencer avec un petit périmètre (500 utilisateurs) et de croître naturellement vers 10 000+ licences comme c'est le cas avec Lyon Métropole, dans une logique Land & Expand.
Le value-based pricing en deeptech : comment quantifier la valeur client
Le value-based pricing consiste à fixer son prix en fonction de la valeur que le client tire de votre solution, pas en fonction de vos coûts. C'est l'approche la plus pertinente en deeptech, mais aussi la plus difficile à mettre en oeuvre quand le produit est nouveau.
Étape 1 : Identifier les 3 sources de valeur
Votre solution crée de la valeur de 3 façons possibles pour le client :
- Réduction de coûts : combien le client dépense-t-il aujourd'hui pour gérer le problème ? Maintenance manuelle, solutions temporaires, heures d'ingénieur, coûts de non-conformité. Pour Parcoor, le coût de la non-protection des dispositifs médicaux inclut le risque réglementaire (amendes RGPD potentielles de 2 à 4% du CA) et le coût d'un incident (300 000 à 500 000 euros en moyenne pour un hôpital).
- Gain de temps : combien de temps vos utilisateurs passent-ils sur des tâches que votre solution automatise ? Pour Dynalight, les équipes d'intégration passaient 3 jours manuels sur des tâches que la solution ramène à 2 heures.
- Réduction de risque : quel est le coût d'un incident que votre solution prévient ? Un arrêt de production, une fuite de données, une non-conformité réglementaire. Les chiffres sont souvent élevés : 100 000 à 500 000 euros par incident dans les secteurs réglementés.
Étape 2 : Quantifier en euros
Mettez un chiffre sur chaque source de valeur. Pas une estimation vague : un calcul documenté que vous pouvez présenter au CFO du client. Utilisez des données publiques (études sectorielles, rapports d'analystes, statistiques d'incidents) et des données collectées lors de vos conversations terrain.
La formule : valeur annuelle totale = (économies de coûts) + (valeur du temps gagné) + (réduction de risque pondérée par la probabilité d'incident).
Étape 3 : Fixer le prix à 10-30% de la valeur
La règle empirique en B2B : votre prix doit représenter 10 à 30% de la valeur annuelle que vous créez pour le client. En dessous de 10%, le client se demande pourquoi c'est si peu cher (signal de faible qualité). Au-dessus de 30%, le ROI n'est pas assez attractif pour justifier le risque d'une solution nouvelle.
Exemple : si votre solution fait économiser 200 000 euros par an à un client (coûts de maintenance + risque d'incident), un prix de 20 000 à 60 000 euros par an est défendable. Le client voit un ROI de 3x à 10x, ce qui rend la décision d'achat rationnelle, même pour un produit sans historique.
Le piège du "gratuit pour commencer"
Beaucoup de fondateurs deeptech offrent des POCs gratuits pour décrocher leurs premiers clients. C'est parfois nécessaire, mais c'est un piège si c'est mal cadré. Le problème du gratuit en deeptech :
- Un POC gratuit n'engage pas le client. Sans investissement financier, le projet n'est la priorité de personne. Il passe après tout le reste. Résultat : le POC traine, personne ne regarde les résultats, et il ne convertit jamais.
- Le gratuit crée une ancre de prix à zéro. Si le client a eu votre solution gratuitement pendant 3 mois, lui demander 30 000 euros par an est un choc. Psychologiquement, passer de 0 à 30 000 est plus difficile que de passer de 5 000 à 30 000.
- Le gratuit attire les mauvais prospects. Tout le monde dit "oui" quand c'est gratuit. Le filtre disparaît. Vous vous retrouvez à déployer des POCs chez des prospects qui n'ont ni le budget ni l'intention d'acheter.
Quand offrir un POC gratuit
Le POC gratuit se justifie dans 2 cas :
- Pour vos 3 à 5 premiers clients : vous n'avez pas de références. Vous avez besoin de cas d'usage documentés. Le POC gratuit est un investissement marketing, pas une concession commerciale. Mais même gratuit, le POC doit avoir des critères de succès définis, une durée limitée (4 à 8 semaines maximum), et un plan de conversion écrit. Pour plus de détails sur cette structure, consultez le guide Du POC au contrat.
- Pour un client stratégique : un grand compte dont le nom ouvrira d'autres portes. Lyon Métropole pour Watcha, par exemple. Mais même dans ce cas, le périmètre doit être limité et les conditions de conversion explicites.
Quand faire payer le POC
Au-delà de vos 5 premiers clients, faites payer vos POCs. Même un montant symbolique (5 000 à 10 000 euros) change tout. Le client qui paie est un client engagé. Il mettra les ressources nécessaires, il regardera les résultats, il aura un intérêt à ce que ça marche. Le POC payant est le meilleur filtre de qualification qui existe.
Si un prospect ne veut pas payer 5 000 euros pour un POC de 6 semaines, il ne paiera pas 50 000 euros pour un contrat annuel. L'information est gratuite. Passez au suivant.
La stratégie de prix d'entrée : commencer bas, monter ensuite
En deeptech, il y a une tension permanente entre deux objectifs : obtenir un prix qui reflète votre valeur et obtenir des premières références rapidement. La stratégie de prix d'entrée résout cette tension.
Le principe
Vous fixez un prix d'entrée inférieur à votre prix cible, avec un mécanisme contractuel de montée en prix. Le client bénéficie d'un tarif avantageux en échange de 3 choses :
- Un engagement de durée : contrat de 2 à 3 ans minimum.
- Une clause de revalorisation : le prix augmente de X% par an, ou passe à un tarif standard après la première année.
- Un droit de référence : le client accepte d'être cité comme référence (étude de cas, logo sur votre site, introduction à d'autres prospects).
Exemple concret
Prenons une solution de cybersécurité médicale dont le prix cible est 40 000 euros par an. La stratégie de prix d'entrée :
- Année 1 : 15 000 euros (prix d'entrée, -63%) en échange d'un engagement 3 ans et d'un droit de référence
- Année 2 : 25 000 euros (revalorisation prévue au contrat)
- Année 3 : 35 000 euros (proche du prix cible)
Sur 3 ans, le client a payé 75 000 euros au lieu de 120 000 euros (37% de réduction globale). En échange, vous avez obtenu une référence utilisable dès le mois 2, un engagement long terme, et un chemin vers votre prix cible. C'est un investissement, pas un rabais.
Cette approche est particulièrement efficace combinée avec une stratégie Land & Expand : vous commencez avec un périmètre limité à prix d'entrée, puis vous élargissez le périmètre (et le prix) à mesure que la valeur est prouvée.
Les 7 erreurs de pricing les plus fréquentes
Après avoir travaillé avec des dizaines de fondateurs deeptech, voici les erreurs de pricing que je vois revenir systématiquement.
Erreur 1 : Sous-évaluer son prix
C'est l'erreur la plus courante. Le fondateur technique raisonne en coût de production : "ça nous coûte 200 euros par mois à héberger, on va facturer 500". Il passe à côté du fait que le client économise 10 000 euros par mois grâce à sa solution. Un prix bas n'est pas un avantage commercial : c'est un signal de faible valeur. Le CTO qui voit un prix de 500 euros par mois pour une solution de cybersécurité se dit "ce n'est pas sérieux".
Erreur 2 : Offrir trop de gratuit
POC gratuit, formation gratuite, support premium gratuit, intégration gratuite. À chaque objection, le fondateur ajoute un "gratuit" au lieu de défendre la valeur. Au bout de 6 mois, le client a tout eu sans rien payer, et vous avez établi un précédent impossible à corriger.
Erreur 3 : Pas de plan de montée en prix
Le prix d'entrée devient le prix définitif. Le fondateur n'a pas prévu de clause de revalorisation, pas de paliers, pas de mécanisme d'expansion. Le client paie le même prix avec 10 utilisateurs et avec 1 000. La valeur croît, le prix reste fixe.
Erreur 4 : Négocier le prix avant de vendre la valeur
Le client demande "c'est combien ?" au premier rendez-vous. Le fondateur répond. La négociation commence avant que la valeur ne soit comprise. Résultat : tout le reste de la conversation est cadré par le prix, pas par la valeur. Règle : ne jamais communiquer un prix avant d'avoir fait une discovery complète et démontré la valeur de votre solution dans le contexte spécifique du client.
Erreur 5 : Un seul prix pour tout le monde
Un CHU de 2 000 lits et une clinique de 50 lits ne payent pas le même prix. Un grand groupe industriel et une PME de 200 personnes ne payent pas le même prix. Votre grille tarifaire doit refléter les différences de valeur entre segments. C'est pour ça que la segmentation ICP est aussi un exercice de pricing.
Erreur 6 : Céder au premier "c'est trop cher"
"C'est trop cher" n'est pas une objection de prix. C'est une objection de valeur. Le client ne comprend pas encore pourquoi votre solution vaut ce prix. La bonne réponse n'est pas de baisser le prix : c'est de mieux démontrer la valeur. Revenez sur le coût du problème, le coût de l'inaction, le ROI documenté.
Erreur 7 : Ne pas facturer le service d'intégration
En deeptech, l'intégration est souvent complexe et consomme beaucoup de ressources. Beaucoup de fondateurs l'incluent dans le prix du produit. Résultat : l'intégration grignote toute la marge, et le fondateur se retrouve à faire du service gratuit pendant des mois. Facturez l'intégration séparément, soit au forfait, soit en régie. C'est une ligne de revenus à part entière.
Questions fréquentes
Comment fixer le prix d'un produit deeptech sans concurrents directs ?
Basez-vous sur la valeur client (value-based pricing). Quantifiez le coût du problème que vous résolvez (temps perdu, risque, coût d'opportunité), puis fixez votre prix à 10-30% de cette valeur annuelle. Si votre solution fait économiser 200 000 euros par an au client, un prix de 20 000 à 60 000 euros par an est défendable et perçu comme un investissement rationnel.
Faut-il faire payer un POC en deeptech B2B ?
Pour vos 3 à 5 premiers clients, un POC gratuit est souvent nécessaire pour construire des références. Au-delà, un POC payant (5 000 à 10 000 euros) est préférable : il filtre les prospects sérieux, engage le client financièrement, et finance vos coûts de déploiement. Ne jamais offrir un POC sans critères de succès définis et plan de conversion écrit.
Quel est le meilleur modèle de pricing pour une startup deeptech ?
Le modèle hybride (licence de base + composante usage) est souvent le plus adapté. Il combine la prévisibilité des revenus récurrents avec un potentiel d'expansion. Commencez avec un prix d'entrée accessible, puis montez naturellement avec la valeur délivrée. Mais le bon modèle dépend de votre contexte : discutez-en lors d'un diagnostic gratuit.
Quelle est l'erreur de pricing la plus fréquente en deeptech ?
Sous-évaluer son prix par peur de perdre le deal. Les fondateurs techniques raisonnent en coût de production. Le client ne raisonne pas ainsi : il compare votre prix au coût du problème que vous résolvez. Un prix trop bas envoie un signal de faible valeur et rend la montée en prix plus difficile ensuite.